什么是精益化管理？
簡單的說就是日本豐田管理模式，他是對日本豐田管理模式的一個概括。這種模式強調(diào)企業(yè)投入的每一分錢都能帶來效益，不發(fā)生浪費。而我們要做的就是要達到這樣一種管理目標---不浪費。我們回過頭來看精益這兩個字。先說“精”辭海里的解釋很多，我抽取其中的四種。即聰明，思想周密；細密，與“粗”相對；專一，深入；完美，最好。我們再來看看這個“益”字，那就用一個詞來解釋，再好不過了，這個詞就是“有用”再細細解釋一下就是，得到效果，有好處。所以我們總結(jié)一下，所謂精益化管理，就是我們采取怎樣的措施，來避免浪費，避免不能產(chǎn)生效益的投入，這就是這種模式的核心內(nèi)容。接下來我們再來看看這個“浪費”。
原則一：消除八大浪費。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。
原則二：關(guān)注流程，提高總體效益。管理大師戴明說過:“員工只需對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的管理。為了企業(yè)的總體效益，即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則三：建立無間斷流程，以快速應(yīng)變。建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮與縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。
原則四：降低庫存。需指出的是，降低庫存只是經(jīng)營生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本。而且低庫存需要高效的流程，穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證，很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程，提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存。結(jié)果可想而知，成本不但沒降低，反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)，我的企業(yè)這種誤解是需要極力避免的。
原則五：全過程的高質(zhì)量一次作對。質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高，而且無法保證不出差錯。因此應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。今日生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則精益生產(chǎn)只能是一句空話。
原則六：基于顧客需求的拉動生產(chǎn)。JIT本意是:在需要的時候僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的，也就是說按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失，過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以ERP和MRP信息系統(tǒng)，則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。
原則七：標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做的最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且標準化也不是僵化，一成不變的標準需要不斷的創(chuàng)新和改進。
原則八：尊重員工，給員工授權(quán)。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司員工實行自主管理，在組織的職責范圍內(nèi)自行其事。不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因是以對策，下次就不會出現(xiàn)了，所以說“精益的”企業(yè)雇傭的是“一整個人”不精益”的企業(yè)只雇用了員工的“一雙手”。
原則九：團隊工作
在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務(wù)。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門。有營銷，設(shè)計，工程，制造，采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高，成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解解決。
原則十：滿足顧客需要。滿足顧客需要就是要持續(xù)的提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度，是非常短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實的作風。以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩(wěn)定。
原則十一：精益供應(yīng)鏈在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部和合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮，一損俱損，遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道，你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應(yīng)鏈的庫存，不花力氣進行流程改造，只是簡單的將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強者，應(yīng)該像豐田一樣，擔當起領(lǐng)導者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，是每個人都受益。
原則十二：“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”精益文化里面有兩個突出的特點，“自我反省。”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”“自我反省”目的是要找出自己的錯誤，不斷的自我改進。豐田認為“問題即是機會，當錯誤發(fā)生時，并不責罰個人，而是采取改正行動。并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的，絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題。對于問題的解決沒有任何幫助?！艾F(xiàn)地現(xiàn)物”則提倡無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現(xiàn)地現(xiàn)物”工作作風可以有效避免官僚主義，在國內(nèi)的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃。在他下屬的十幾家公司中，位于南通的工廠一直做的最好，其中一個重要原因就是南通中級的領(lǐng)導層遵循了“現(xiàn)地現(xiàn)物”的思想，高層領(lǐng)導每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況，解決問題。
