1、ERP顧問調(diào)研問題總結(jié)：
(1)業(yè)務(wù)部接到訂單后，沒有通過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門評(píng)審，完全憑感覺回復(fù)客戶訂單交期。至于訂單究競(jìng)什么時(shí)候能交貨，無法判斷，屆時(shí)交不了就往后拖延，訂單準(zhǔn)交率低。
(2)沒有明確的PMC部門和專員，對(duì)大訂單沒有進(jìn)行交期分解，沒有具體的生產(chǎn)日計(jì)劃，一張訂單復(fù)印分發(fā)各車間主管自主安排。部門之間信息互動(dòng)性差。
注塑車間與倉庫數(shù)據(jù)混為一體，不良品與超訂單生產(chǎn)庫存嚴(yán)重。：
(3)沒有專人進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析，沒有人進(jìn)行訂單物料排查，見料做事車間沒有明確的生產(chǎn)計(jì)劃（每天車間能做多少？能做什么？不清楚），各生產(chǎn)線經(jīng)常因?yàn)槿蔽锪匣蛭锪掀焚|(zhì)不合格而待料停工換線，計(jì)劃可執(zhí)行率低：
(4)生產(chǎn)異常頻發(fā)，應(yīng)急處理機(jī)制缺失，許多的異常得到及時(shí)處理，產(chǎn)能浪費(fèi)嚴(yán)重。
(5)車間生產(chǎn)自由發(fā)揮，沒有數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)，也就造成了生產(chǎn)線管理松散現(xiàn)象。
針對(duì)上述問題，我們顧問制定了一對(duì)一的解決方案，在系統(tǒng)啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)上進(jìn)行了陳述，并得到了領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事的認(rèn)可。各方案都涉及到相應(yīng)部門流程的變動(dòng)，工作習(xí)慣改變和管理理念的轉(zhuǎn)變是實(shí)施的最大難點(diǎn)。
一、訂單準(zhǔn)交率提升是我們的重要和重點(diǎn)優(yōu)化方案。我們解析了訂單準(zhǔn)交率給企業(yè)所帶來的危害，同時(shí)反映了現(xiàn)階段訂單準(zhǔn)交率狀況，建立了各部門對(duì)訂單準(zhǔn)交率的認(rèn)知。
二、我們分析了企業(yè)影響訂單準(zhǔn)交的主要原因，針對(duì)問題我們提出管理優(yōu)化方案。
三、PMC管理方案重建。生產(chǎn)日計(jì)劃的建立與數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；訂單注塑、噴油、打孔、絲印、包裝進(jìn)度監(jiān)控；
四．廢除舊的倉庫賬目模式，進(jìn)行ERP倉庫構(gòu)建，即原料倉庫賬目構(gòu)建、半成品倉賬目構(gòu)建、包材倉賬目構(gòu)建、成品倉賬目構(gòu)建。
五、BOM系統(tǒng)的重新建立，使訂單需求與生產(chǎn)實(shí)況緊密相聯(lián)。
六、采購管理流程也是我們上ERP系統(tǒng)優(yōu)化的重點(diǎn)。從采購計(jì)劃的建立到采購訂單的執(zhí)行，我們把其他客戶案例的良好經(jīng)驗(yàn)完美加以沿用。
七、軟件開發(fā)工程師對(duì)erp軟件進(jìn)行二次開發(fā)和調(diào)試
整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)完成時(shí)間為四個(gè)月。由于ERP顧問實(shí)施計(jì)劃合理，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和同事的全力支持僅60天就全面得到啟用。
